歲月匆匆，斗轉星移。從鐵道兵演變而來的中鐵建企業(yè)，走過近40年的改革與探索、生存與較量、從“旱鴨子”到“游泳健將”的不尋常歷程。

搏擊市場，有失有得

  1984年元月1日，國務院、中央軍委從軍隊改革發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，撤銷成立36年的鐵道兵，14.8萬人集體并入鐵道部，軍隊變身為建筑企業(yè)，官兵脫下軍裝成為鐵路職工，從吃軍餉斷崖式被推向社會，“斷奶”后能不能生存下去，發(fā)展得好不好，完全靠自身本領。從兵改工初期到90年代，是企業(yè)適應社會的初級階段，經(jīng)歷了痛苦掙扎、從寒冬到春天的歷練過程。原來的師變?yōu)楣こ叹?，團改為工程處，營成為工程段，連為工程隊，三級單位除設有段部、工程隊，還有運輸隊、材料廠、修理廠、機械隊、醫(yī)院、學校、采供站等。工程隊是企業(yè)效益的源頭，從事一線施工的是從部隊轉業(yè)過來的原建制連隊人馬。粗放型的管理、人海戰(zhàn)，在兵改后很長一段時間一直在延續(xù)，跳不出這個圈子。脫離鐵路主戰(zhàn)場，在市政、水利等領域明顯“不服水土”，沒技術，沒人才，不懂管理等弊端顯露無遺，一個段所屬1個機械隊、4個工程隊八九百人，一個月干的活不及江蘇、浙江包工隊四五十人半個月的產值，被當頭澆了一盆冷水。在引大入秦，上海黃浦江引水、長橋道路、綠谷別墅等工程中連連失利，一個富有朝氣的年輕企業(yè)，在新的建筑領域嚴重不適，曾經(jīng)引以為榮的資本被現(xiàn)實的大浪“淘洗”得所剩無幾。所幸趕上鐵路大會戰(zhàn)發(fā)展機遇，侯月、南昆、蘭新、寶成二線、京九、達成、達萬等多條國家重點鐵路相繼投資建設，而且全國一部分省市也在追趕時代的腳步，籌資修建地方鐵路。兵轉工的建筑企業(yè)憑強大的技術、管理、設備等方面的實力，哪條鐵路工程都占有一定份額，無須“等米下鍋”。曾經(jīng)以修鐵路為主業(yè)的工程處，在這方天地利用得天獨厚的資源優(yōu)勢，馳騁鐵路建筑市場，干得風生水起，企業(yè)的錢袋子鼓了，員工享受到了企業(yè)的發(fā)展紅利。那時一個工程處一年完成產值和承攬工程只有幾千萬元，1993年二處完成產值1億元，轟動全局，成為名噪一時的熱門新聞。
  1989年—1998年如火如荼的全國鐵路大會戰(zhàn)，是中國鐵建各單位快速發(fā)展的黃金期，可惜這個強勁的發(fā)展勢頭沒延續(xù)下去。

轉型升級，穩(wěn)步發(fā)展

  中國鐵建企業(yè)，1999年底與鐵道部“娘家”脫鉤隸屬于中央企業(yè)工委，爾后落地國資委。企業(yè)的名號在不斷翻新，但建筑業(yè)的性質未變。
  市場變化莫測，企業(yè)的發(fā)展有高光時刻，也有低潮。鐵路大會戰(zhàn)硝煙剛散盡，國家調整產業(yè)結構，緊縮銀根，90年代末到2011年這個時期，國家投資的鐵路項目少，建筑企業(yè)“大口吃肉”的日子一去不返，形成以地方投資的鐵路、公路、市政、房建、水利等項目為主的格局，造價低，盈利微薄，從此建筑工程進入微利時代。雪上加霜的是，其間全國大大小小的建筑企業(yè)一夜之間冒出上萬家，“僧多粥少”、求大于供的矛盾越發(fā)突出。三、四線城市的公路工程都是墊資，工程干完了，要不到錢，虧損項目不在少數(shù)，導致人才流失，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，在低谷中徘徊。
不能坐以待斃，主動適應市場是唯一的出路。各單位一方面擴充經(jīng)營隊伍、上下聯(lián)動、四處“找米下鍋”。另一方面轉型升級，以干鐵路項目為主擴展到建筑市場各領域。其次，各子公司大力培養(yǎng)各類專業(yè)人才，采取內培、外培、長培相結合的機制。為了扭轉隊伍文化程度偏低的不合理結構，從高等院校招收市政、公路、水利、財務、計劃、房建等眾多領域的大專以上畢業(yè)生，吸收新鮮血液，為企業(yè)大發(fā)展儲備人才，打破低學歷人才“一統(tǒng)天下”格局。這部分高學歷人才的加入和管理上的不斷創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展注入了活力。緊隨其后的是從上到下，改變論資排輩的人才觀，注重人品、能力，一批中青年優(yōu)秀人才走上重要管理崗位。企業(yè)的成功轉型，提升了管理水平，不斷增強了適應市場的能力，被動變主動，不攬墊資和低單價風險項目，中標項目逐年增多。同時正確處理進度與安全質量、與產值效益的關系，企業(yè)逐漸走上規(guī)范化的科學發(fā)展軌道。

改革興企，蒸蒸日上

  企業(yè)經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的磨礪，在逆境中生存發(fā)展。中國鐵建企業(yè)從當初一批年輕人主導到幾十年后的隊伍老化，并且隨著一大批老鐵逐年以特殊工種和年滿60歲兩種形式退休，人才匱乏，管理跟不上。
以十五局為例，決策者們審時度勢，推出一攬子改革措施。一是全面推行法人管項目精益化管理模式，在做精做優(yōu)工程主業(yè)的基礎上，不斷延伸產業(yè)鏈條，培育成型8大業(yè)務板塊，即工程承包、鐵路運營、資本運營、房地產開發(fā)、物流貿易、工業(yè)制造、海外工程、勘察設計等板塊，年施工能力達700億元以上。二是對不合理的干部隊伍結構進行大刀闊斧地改革，采取能者上、弱者下、平者讓的選人用人策略，給能干事、干成事的人留出位置，疏通人才上升通道。近些年，年輕人進步很快，30歲左右便成為項目管理專家、項目經(jīng)理、總工、總經(jīng)、總會等重要崗位領軍人物。三是管理制度創(chuàng)新。取消子公司指揮部（分公司）、經(jīng)營承攬與績效掛鉤、推行工資改革等多項制度，可謂量身定制，更適應企業(yè)發(fā)展需要。四是主管領導廣泛開展商務活動，主動與地方黨政、企業(yè)、高校領導會談，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，擴大“朋友圈”，為全集團擁有廣闊的市場創(chuàng)造有利條件。五是每年吸收一大批二本以上重點院校大學畢業(yè)生、研究生，給予優(yōu)厚待遇，為他們提供良好的成長成才環(huán)境。六是設立博士后科研工作站、橋梁研究所等高端科研機構，吸引院士、博士等加盟，打造人才興企戰(zhàn)略高地。
  在這樣的背景下，中鐵十五局集團的發(fā)展直線飆升，從年承攬幾百億到上千億，施工產值從當初的幾個億到10多倍的增長，利潤空間越來越大，獲得國家、省部級多項獎。見一斑窺全豹。幾十年來，中國鐵建企業(yè)從無到有，從小到大，從國內到海外，從低速到高速，發(fā)展勢頭強勁，實現(xiàn)了企強工富的目標。

　　    中鐵十五局集團杭甬項目部 呂奎元