烏魯木齊訊（通訊員 崔振杰）從吉爾吉斯的崇山峻嶺到塔城戈壁的市政公路，從海外項目的物資管理到國內(nèi)新型模式的創(chuàng)新實踐，在北新路橋集團國際事業(yè)部的項目上，有這么一位物資負責人憑借扎實的專業(yè)能力、迎難而上的韌勁，連續(xù)四年榮獲事業(yè)部“先進個人”，在2024年通過實時市場調(diào)研以及持續(xù)優(yōu)化的采購方案，為項目節(jié)約了3%的成本，成為物資管理工作的標桿，他就是馬文祥。
2024年，馬文祥所在的項目面臨工期緊、協(xié)作密、任務(wù)重、標準高的新挑戰(zhàn)。面對前所未有的壓力，他憑借多年積累的經(jīng)驗，在施工環(huán)境復雜，人員不足的情況下，一周內(nèi)完成物資采購規(guī)劃，確保項目開工即大干。“壓力越大，越要穩(wěn)扎穩(wěn)打。”一年內(nèi)，他牽頭完成項管平臺600余條單據(jù)錄入及流程優(yōu)化，同時，主持片區(qū)物資部門開展3次全流程業(yè)務(wù)培訓，幫助團隊快速適應(yīng)數(shù)字化變革。他坦言，2024年的項目經(jīng)歷讓自己在風險管控和跨單位協(xié)作中實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
工作中，馬文祥通過定期的供應(yīng)商評估、遴選與持續(xù)性地市場調(diào)查措施，在采購成本可控的前提下，有效提升了采購質(zhì)量水平，確保了物資供應(yīng)時效的高效穩(wěn)定。并且通過合理的采購方案與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，進一步降低了項目采購成本。他還通過持續(xù)地物資進場時效評估，科學計劃物資進場窗口期，實施物資分期分批進場策略，在保障現(xiàn)場施工連續(xù)性的前提下合理規(guī)劃倉儲空間，通過技術(shù)測算、進度倒推、現(xiàn)場核驗三個方面對進場材料進行把控，實現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)率提升，有效降低材料損耗率，促進項目綜合成本節(jié)約。
馬文祥對成本把控的執(zhí)著來源于剛?cè)肼殨r受到的標準化學習。2018年5月，馬文祥入職后，便奔赴吉爾吉斯3-B隧道項目，負責庫房管理和內(nèi)業(yè)工作。他白天穿梭于施工現(xiàn)場清點物資，夜晚埋頭整理內(nèi)業(yè)資料，僅用半年時間便將上百種配件的庫存信息刻入腦中。項目末期與中國路橋聯(lián)合盤庫時，他僅憑記憶便精準定位每一件物料的位置和數(shù)量，贏得合作方連連稱贊。“那段經(jīng)歷讓我深刻體會到，物資管理不僅是數(shù)字的堆砌，更需要對細節(jié)的把控。”馬文祥回憶道。
2021年，馬文祥轉(zhuǎn)戰(zhàn)塔城G335塔巴公路市政項目。這是國際事業(yè)部在國內(nèi)承接的首個市政項目，對他而言更是一次全新的挑戰(zhàn)。初到項目時，國內(nèi)復雜的OA流程、采購合同規(guī)范讓他一度手足無措。“電話永遠打不停，合同流程堆成山”是他對那段日子的描述。他選擇用最質(zhì)樸的辦法迎接困難——白天對接供應(yīng)商、協(xié)調(diào)物資進場，夜晚鉆研系統(tǒng)操作和制度文件，在高強度工作中摸索出一套高效的工作方法。“那一年的工作強度是最大的，犯的錯誤也挺多的，但讓我扎扎實實學到東西的，也是那一年。”馬文祥回憶道。
2023年，全面推行廣聯(lián)達項目管理系統(tǒng)，馬文祥負責的巴克圖海關(guān)監(jiān)管庫項目被列為“業(yè)財一體化”重點試點項目。面對系統(tǒng)上線初期的數(shù)據(jù)混亂和流程生疏，他和同事主動對接內(nèi)訓師和廣聯(lián)達團隊，率先實現(xiàn)物資采購、結(jié)算管理等模塊的線上化運行。“系統(tǒng)上線不是負擔，而是提升效率的利器。”在他的推動下，項目物資管理與財務(wù)協(xié)同效率提升40%，數(shù)據(jù)準確率達95%以上。
如今，馬文祥已從一名基層材料員成長為獨當一面的業(yè)務(wù)骨干。面對未來，他計劃深化新平臺應(yīng)用與實際結(jié)合，通過數(shù)字化讓項目物資工作再進一步，同時加強跨專業(yè)物資管理知識學習。“市政項目只是起點，我希望未來能涉足更多領(lǐng)域，為公司高質(zhì)量發(fā)展貢獻更大力量。”
從雪域高原到戈壁灘涂，馬文祥用行動詮釋了“干一行、愛一行、精一行”的工匠精神。他的故事，不僅是個人成長的縮影，更是一線建設(shè)者勇?lián)姑膶懻铡?br />